进入2025年下半年，随着上市银行中期业绩的陆续披露，区域银行的生存图景愈发清晰。在利率市场化深化、净息差持续收窄、资产质量承压的多重挑战下，城商行群体普遍面临“增长难、盈利难、转型难”的三难局面。而作为山东省内规模最大的城商行，齐鲁银行交出的“期中考卷”尤为引人关注。

2025年半年报显示，齐鲁银行实现营业收入67.82亿元，较上年同期增长5.76%；不良贷款率1.09%，较上年末下降0.1个百分点。从表面看，营收保持正增长、资产质量稳步改善，似乎传递出稳健经营的信号。然而，数字背后隐藏的却是利润增速乏力、息差收窄压力未解、中间业务收入占比偏低等结构性问题。在银行业整体步入“低增长、低利润”时代的今天，齐鲁银行的业绩表现更像是一面镜子，折射出区域银行在规模扩张与质量提升之间的艰难平衡。

尤其值得注意的是，尽管营收实现增长，但净利润增速并未同步跟上。2025年上半年，齐鲁银行净利润同比增长仅3.2%，远低于营收增幅。这意味着，在收入增长的背后，成本控制与资产盈利能力并未同步提升。与此同时，其净息差进一步收窄至1.8%，低于行业平均水平。在负债成本刚性、资产收益率下行的双重挤压下，齐鲁银行依靠传统存贷业务驱动的增长模式正面临严峻考验。

营收一条腿走路

2025年上半年，齐鲁银行的资产规模成功突破1.1万亿元，成为山东第一家迈入“万亿俱乐部”的城市商业银行。不过，规模虽然上去了，利润却没有同步增长，反而出现“增产不增收”的现象。同时，它的资本充足率比去年末还下降了0.3个百分点，说明扩张消耗资本比较快，后续补资本的压力不小。

和招商银行、宁波银行这些表现优异的同行比起来，齐鲁银行的净资产收益率长期偏低，一直没达到行业平均水平，这也反映出它在资金运用和盈利效率上还有提升空间。

从收入结构来看，齐鲁银行仍然高度依赖传统的利息收入。2025年上半年，利息收入占到总收入的七成以上。虽然近几年一直在努力发展理财、托管、投行这类中间业务，但收入规模还是偏小，对整体营收贡献有限。相比之下，招商银行的非利息收入占比已经接近40%，收入来源更加多元，抵抗经济波动的能力也更强。可以说，齐鲁银行目前还是“一条腿走路”，一旦遇到利率下调，经营压力就会比较明显。

尽管不良贷款率从1.19%降到了1.09%，但这个改善能不能持续，还要打个问号。从行业来看，不良贷款主要集中在制造业、批发零售业这些周期性比较强的行业，经济一有波动，就容易出现风险。此外，关注类贷款的余额也比去年末有所上升，说明潜在的风险其实还在积累。

风控方面，齐鲁银行近几年也在积极推进智能风控体系建设，引入大数据、人工智能这些技术来提升审批和贷后管理效率。不过，和国有大行及头部股份制银行相比，它在数据积累、模型优化和风险定价能力上仍然存在差距。尤其是在做小微企业和普惠金融贷款时，由于缺乏足够的行为数据和场景数据，风控模型到底管不管用，还需要更多实战检验。

另外值得留意的是，尽管齐鲁银行在房地产领域的贷款占比比以前有所下降，但仍然高于行业一般水平。在当前房地产市场整体调整、部分房企资金链问题还没完全解决的背景下，这部分资产的质量变化会直接影响它未来的不良率走势。2024年以来，已经有不少区域性银行卷入房企债务重组事件，这方面的风险确实不能掉以轻心。

高层战略的AB面

齐鲁银行的转型过程，很大程度上体现了领导层的个人风格。作为银行掌舵人，董事长郑祖刚作风一直以稳健务实著称。在他任内，齐鲁银行完成了A股上市，也主导了山东省内好几家城商行的合并整合。不过，随着金融科技快速发展和区域竞争日益激烈，郑祖刚的决策风格也开始出现一些看似矛盾的地方。

一方面，决策有时显得相当“激进”。比如在2024年，花了5亿元收购一家本地支付公司，想补上移动支付这一块的短板。到了2025年初，又推出“一体两翼”新战略，把公司金融和零售金融并列为“主体”，数字金融和财富管理作为“两翼”，还专门设立了独立考核单元。外界认为，这释放出他要“破釜沉舟”推动改革的信号。

但另一方面，具体业务落地时又显得格外“保守”。就拿绿色金融来说，齐鲁银行虽然设立了200亿元的专项信贷额度，但实际投放还不到三成，而且多数资金都流向了传统能源企业的节能改造项目，而不是新兴的环保科技公司。有接近管理层的人士分析说：“郑祖刚其实是想在风险和创新之间找平衡，只是现在市场变化太快，这种‘小步快跑’的做法，反而有可能错过关键机遇。”

除了战略执行上的矛盾，高管团队的稳定性问题也给转型带来了不确定性。2024年底，主管科技业务的副行长因个人原因离职，这个位置空了半年多，直到2025年6月才由一位有国有大行背景的高管接任。在这段空缺期里，不少数字化项目的推进都明显放缓。有“集权式”管理风格虽然让决策变得更快，但也加深了部门之间的隔阂，在一定程度上抑制了创新活力。

转型下半场

面对经营上的挑战，齐鲁银行把数字化转型看作破局的关键一步。2025年3月，推出了“泉城智能贷”系列产品，想靠数据模型精准识别小微企业、实现自动审批。到6月底，这款产品总共放款超过50亿元，但不良率也达到了1.8%，比全行平均水平要高。

这个结果其实暴露了齐鲁银行在数据积累和场景渗透方面的短板。和网商银行有阿里生态、微众银行有腾讯社交数据不同，齐鲁银行自己没有天然的流量入口，数据主要来自政府政务平台和线下采集。一位科技金融部的员工就坦言：“我们的模型在标准化场景里还管用，可一旦碰上行业波动，或者遇到一些有地方特色的产业，还是得靠信贷员的经验来调整。”

此外，齐鲁银行在生态合作方面也显得有点保守。比如青岛银行，跟海尔、海信这些产业龙头合作，一起搭建了供应链金融平台；而齐鲁银行在产业数字金融方面的合作，多数还停留在传统授信层面，没有真正形成深度的数据闭环和风控联动。

最后在组织机制上，齐鲁银行还需要真正建立起以客户为中心的经营体系。还要打破各部门“各管一摊”的局面，推动跨部门协作，让考核机制真正引导大家朝着共同目标努力。同时，也要加大对科技、数据和复合型人才的引进和培养，给数字化转型持续注入动力。

结语：

齐鲁银行的转型历程，某种程度上也反映了国内很多地方性银行的共同处境。在数字化转型的大潮中，不像大型银行那样资源雄厚，也不像互联网银行那样天生具备科技基因。但也正是这种“不上不下”的位置，让它们的转型尝试更值得整个行业关注和借鉴。

未来三年，对齐鲁银行来说非常关键，考验的是能否坚持既定的战略方向。如果能在零售业务深化、科技应用和管理精细化这几个方面真正做出成绩，那就有机会从“规模大”走向“实力强”；但如果还是摆脱不了过去追求规模、依赖传统路径的思维，就可能错过转型的最佳时机，在行业格局调整中渐渐掉队。

齐鲁银行如果真想做成一家“百年老店”，除了加大科技投入、优化战略布局之外，更需要一场从内到外的自我革新，包括企业文化、组织架构和业务模式，都必须有实质性的重塑。